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一个价值33亿美元的员工 钰鑫帆布制品公司 钰鑫帆布分享 钰鑫公司

浏览次数: 日期:2016年8月26日 07:46
 

I hate to say it, but I feel like an idiot for not investing in this one.”

— Jeremy Levine, Partner @Bessemer Venture

Sorry, but a pricing model does not equate to a competitive advantage, when I see this stuff I fear the end is near.

— Bill Gurley, Partner @Benchmark

2015 年 7 月,拥有醒目紫色 logo 的电商公司 Jet 正式发布。上线之前,Jet 受到投资方众星捧月地追逐,估值达到 6 亿美元。作为一家电商公司,在上线之前估值就达到这个数,不引发轰动是不可能的,于是便有了上面 Bill Gurley 那番话。

更加轰动的是,仅仅一年后,传统零售巨头沃尔玛宣布全盘收购 Jet,作价 33 亿美元。

沃尔玛并购 Jet

这起并购创下多项纪录,不仅是沃尔玛在美国本土最大的并购案,也是有史以来上线仅一年公司拿到的最高售价。(33 亿美元收购价格包括: 30 亿美元现金、价值 3 亿美元的沃尔玛股票。)

去年 8 月,闪购网站 Zulily 被 Liberty Interactive 以 24 亿美元收购,创下了电商收购价格纪录。现在,沃尔玛对 Jet 的并购超越它们,成为美国电商史上最大收购案。

从 2014 年 Jet 成立算起,所有投资方都获得了不错的结果:

正是在 Jet 准备提出新一轮估值 20 亿美元的融资时,沃尔玛提出了收购意向。

对 Jet 的创始人 Marc Lore 来说,结果也是极好的:他拥有大约 25% 的 Jet 股份,在这笔交易中相当于 7.5 亿美元现金。

Jet 是什么?

它可以说是含着金汤匙出生的。

创始人 Marc Lore 是电商行业的传奇人物,曾经在 2005 年创立母婴电商网站 Diapers.com,后改名为 Quidsi,并纳入了一系列美容健康、家居、日用品的子品牌(例如 Soap.com)。Quidsi 在当年曾与亚马逊有一场恶战,可惜最后以被收购告终(亚马逊在 2010 年花费 5.5 亿美元将 Marc Lore 和他的公司一并收购)。

Marc Lore 2013 年离开亚马逊后,迅速开始筹备新的电商公司 Jet,重新举起了挑战亚马逊的大旗。Jet 如此受追捧,Lore 的声望和成功经验占据了绝大多数原因。(若不是所有原因的话。)

如果说在 10 年前,Quidsi 的成功还让创业者感觉挑战亚马逊是有希望的,那么在去年的这时候,Jet 竟然还公然宣称要吃亚马逊的蛋糕,让许多人觉得这无异于自杀。7 月份上线时,Jet 的长期目标是在 2020 年达到 1500 万的付费用户和 200 亿美元的 GMV(Gross Merchandize Value)。这个目标和亚马逊相比显得微不足道。尽管如此,如果真成了,仍然会是非常了不起的成绩。

但出乎所有人的意料,仅仅 12 个月后,Jet 就把自己出售了。截止到今年 7 月份,Jet 收获了 400 万的用户和 10 亿美元的 GMV。

Jet 的计划

凭什么挑战亚马逊?这是关于 Jet 的第一个问题。

一般来说,电商行业的激烈竞争主要围绕三个因素展开:

价格(Price)

商品选择(Selection)

便利程度(Convenience)

但这三个因素往往相互限制,公司通常不得不做权衡。亚马逊经过 20 年的发展,已经在这三点中找到了合意的平衡。正是在这里 Jet 认为自己找到了机会,他们认定有相当一大批人是可以为了其中一个关键因素稍微牺牲一下另两个因素的。Jet 认为这个关键因素是价格,于是将其作为整个公司发展战略的核心和竞争优势所在。

初步计划

在初步计划中,Jet 有两类收入来源:第一类是商家支付的销售佣金,Jet 用这笔钱作为一部分低价的补贴;第二类是会员费用 49.99 美元:Jet 计划将这一部分钱作为公司唯一的利润来源。

最初(2015 年 7 月),Jet 的增长计划如下:

建立会员制度,收取 49.99 美元会员费用,只有会员才能在 Jet 上买东西

Jet 保证自己大部分商品的价格比亚马逊低,最狠的能低 15% 之多,从而吸引更多用户

有更多用户则逐渐会有更多商家,进而吸引到更多用户,形成良性循环

同时更多用户会带来更多的会员费用,当规模大到一定程度后,就能产生稳定的收入和利润。

这看起来和亚马逊的 Prime 和 Costco 区别不大。其实就是会员制度 + 最简单的正反馈循环:

创造低价格

在这个计划中,最关键的低价是如何保证的?

Jet 放弃了上述的第三点「便利程度」:如果没有额外付费,不会提供两天以内的快递服务。另一方面,用户在 Jet 上看到的所有价格均为动态实时价格。通过提供代金券(JetCash)的方式,Jet 鼓励用户一次购买多件商品。许多商品都会提示「如果把这件加到购物车里,将获得 xxx 美元返现。」

这样尽可能将多件商品汇集到少数订单,借助他们的价格算法和软件,可以有机会减小物流开支。这种算法主要依据一些关键信息点来调整用户看到的实时价格,例如购物车里的物品有多少处在同一仓库里,某一物品所在仓库与发货仓库的距离,以及发货仓库与顾客地址的距离,用户是否决定放弃退货的权利,还有支付方式。

Jet 希望通过这些手段实现比亚马逊更低的价格。在短期内他们也确实做到了。但另一个问题来了:亚马逊的商品数量要远远多于 Jet。

增加商品选择

Jet 有 3 种方式缩小与亚马逊在商品数量上的差距:

1. 提供合作商家的物品

Jet 与一些品牌和零售商合作,增大商品数量。比较搞笑的是,在去年 7 月份上线的时候,Jet 将一大堆公司都视作合作商家并上线,无论谈了合作的,或是没谈的。结果在上线第一周,有就将近 100 个品牌超过 70 个商家从 Jet 网站撤了下来,包括沃尔玛, Target, Staples,雅诗兰黛,欧莱雅等等。

这些品牌和商家有他们的疑虑。一部分品牌不喜欢看到自己旗下的产品在 Jet 上出现太离谱的折扣,(尤其是在未经允许的情况下!)这会严重影响他们在自有渠道的业务。还有一部分则单纯地将 Jet 视为竞争对手。然而,到最后仍剩下不少商家选择和 Jet 合作,他们认为通过 Jet 可以触达到全新的顾客。

2. Concierge Program

Concierge Program 名字听起来很霸气,但实际上就是「替你买东西」的意思。Jet 把一大堆自己仓库里没有的商品全摆在网上,实际是没有跟这些品牌和商家协商成合作伙伴的。当有顾客下单时,Jet 的员工亲自帮顾客从物品的原始品牌和零售商处下单。然后品牌直接发货到顾客所在地。

这种做法有很大争议。Jet 承担了几大成本开销,包括提供 Concierge 服务的人力和资源成本,Jet 网站和商品出处的价格差异(不用怀疑,Jet 肯定是要更低的。华尔街日报记者曾经做过试验,在 Jet 的 Concierge Program 买了 12 样东西,发现平均来说要比原价便宜 11%。),以及物流费用和退货的相关费用。而更大的问题是,许多商家对此并不知情。所以他们在后来发现时也是更加不爽的。很快,Concierge Program 也逐渐下线。

3. 外部链接

Jet 把这个称为 Jet Anywhere。实际就是通过自己的网站外部链接到其他商家的网站去。如果用户点击 Jet 提供的链接并最终完成购买,Jet 会奖励现金券返现。这一部分业务已经占到了 Jet 所有 GMV 的 2% - 8%。

意外的策略调整

没人想到,上线仅仅 3 个月后,Jet 宣布终止会员计划,网站从此对所有人开放。考虑到 Jet 之前引起的各种轰动,大家都觉得这么搞非常 exciting。

(BTW,会员计划一共维持了 3 个月。但实际上会员计划都提供免费试用时间,最短的也有 3 个月。所以其实 Jet 没从这里面获得多少收入。)

取消会员费用后,收入结构少掉了一大块。商家的销售佣金则维持原样。商品的价格也有所调整,从原来最多能比亚马逊低 15%,变成一般折扣在 4% - 5%。

问题是,为什么要取消会员制度?以会员费起步是条非常难走的路。需要在提供服务之前就向潜在顾客证明付费后能带来的好处。要做到这一点还需要高度的信任。亚马逊的会员 Prime 的好处非常明显:个别大城市 1 小时内送货;免费一天/两天送货;音乐流媒体和影视;云存储。Jet 能提供的只有一个低价承诺。(另外「付费获得折扣」这个事情感觉有点奇葩啊。)

取消后,Jet 宣布了从 15% 到5% 的最高折扣变化,这意味着原先的价格是比较激进的,在原计划中有相当一部分的会员费用用来补贴低价。如果付费增长低于预期,再加上免费试用期的效应,维持原来的低价会变得非常困难。最重要的是,整个正循环链条是以会员费作为起点的。如果付费增长不顺利,整个链条就完全失效了。

亚马逊的弱点与全栈策略

除了上述这些具体的细节和策略,还有一点更加深层的因素值得考虑。上面说到,电商行业最关键的三个因素价格、商品选择、便利程度的权衡中,亚马逊通过会员计划 Prime 已经找到了平衡,并且这个平衡基本不可能被一般公司打破。而 Jet 选择把价格放到第一位。

根据 Jet 的早期投资人 Ben Sun 的说法,亚马逊的 Prime 看似恐怖,却还是有弱点的。Prime 提供的一小时、单日这样的送达服务,会勾起人们快速购买的行为。久而久之,人们就养成想起什么买什么的习惯,最后造成的结果就是大量的单一商品订单。

这样的购买行为对物流要求极高。为了做到这一点,亚马逊想尽一切办法,包括略骇人的 Vendor Flex 计划:为了降低物流和仓储成本,直接在 CPG(Consumer Packaged Goods)品牌商(类似宝洁这种快速消费品公司)的仓库设立发货点。这样减小物流费用,还省去仓储成本。

亚马逊不断搭建物流和仓储基础设施,优先满足的是 Prime 用户的需求,按照上面的逻辑,满足的是大量单一商品订单。在这里 Jet 看到了机会:如果基础设施都是为单一商品订单设计,那么在面对出自不同仓库的多商品订单时,亚马逊必须在发货前付出额外的成本来合并商品到同一发货仓库。最终,这些多出来的运费还是要转移到顾客身上。实际体现出的就是更高的价格。或者说,尚有降价的空间。

如果一家公司能鼓励顾客购买同一仓库的商品,并根据大量的数据和自己的软件,从基础出设施层面开始往上,不断优化商品在各个仓库的分拣流程和选择。那么不同仓库之间的转移频率和距离都会减小,节省出来的成本就能通过低价的形式返还给顾客。这正是 Jet 想做的事情。也是在亚马逊如此强势的时代里 Jet 仍然敢铤而走险做一个零售平台的原因。

更重要的是,如果这件事情做成了,能够形成可持续的竞争优势。即使亚马逊意识到 Jet 的意图,现有的基础设施是难以让其迅速做出改变的。这样 Jet 就有了可趁之机,从亚马逊口中吃下一小块蛋糕。

传统零售商 Costco 和沃尔玛之间的对比可以用作借鉴。沃尔玛拥有超过 12 万商品品类,而 Costco 的品类只有 4000。但依赖同样的会员费用制度,以及和超低价格策略相匹配的基础设施,在零售市场牢牢占据一席之地。2015 年 Costco 已经拥有 8100 万会员,市值也超过了 730 亿美元。

这是一个从基础设施开始,自下而上的战略。我们姑且勉强称之为全栈策略(Full-stack Strategy)。当然,随着并购的发生和沃尔玛的加入,现在判断这些策略是否正确还言之尚早。

沃尔玛从并购中得到了什么?

过去几年间,沃尔玛一直大力发展电商,但不尽如人意,收入增速反而在下滑。电商的规模也远远小于亚马逊:

去年 10 月份,沃尔玛的股票经历了一次过去 27 年来最大的一次下跌。沃尔玛近年来的资金使用(ROIC)也非常不尽如人意:

原因可能有很多,有一点和上面说的一样,有效的策略和持续性的竞争优势需要相适应的基础设施来支撑。曾有人觉得以沃尔玛在线下传统零售行业的经验和效率,完全可以在迁移到线上销售中,做到同样的事情。但现在时间似乎已经证明了,没有相适应的设施、组织架构和问题处理方式,这种迁移极为困难。

通过并购 Jet,沃尔玛得到了三样东西。其一是 Jet 的动态定价技术和算法,以及相配的发展策略。这一整套东西是和沃尔玛过去和现有的观念都不大一样。在亚马逊已经在现有规则下不断自我完善时,沃尔玛需要一些全新的东西与其做对抗。其二是 Jet 的品牌。虽然在电商行业价格是王道,但对于沃尔玛这种已经超过 50 岁的公司来说,Jet 提供的是全新的品牌形象和顾客认知。

其三,也是最重要,是 Marc Lore。这起并购后,Jet CEO Marc Lore 会加入沃尔玛,成为其电商部门的老大,之前这个部门的负责人 Neil Ashe 走人。其实 Marc Lore 可以说是整个交易的中心。之前他的 Quidi 在被收购前也曾受到沃尔玛的追求,最终后者竞价输给了亚马逊。当时 Marc Lore 依据收购合约,在亚马逊留了 2 年。而这一次,已经传出消息说他会在沃尔玛工作 5 年。这说明这期并购对于双方在策略上的意义要远超出许多人最初的预期。

Jet 失败了么?

这起收购对于 Jet 和 Walmart 来说都 makes a lot of sense。沃尔玛有上面三个重要收获,而 Jet 也可以借助沃尔玛在渠道、物流和品牌上的经验和积累。

对各方来说,这是一个不错的结果。但对各方来说,这都不是最初的那个理想结果:

Marc Lore 想要挑战亚马逊

沃尔玛想要重新成为零售业老大

Jet 的投资人想要 50 倍以上量级的回报

Jet 的战略或许有疏漏,具体执行与战术细节或许相当有争议。但在亚马逊统治电商的时代里,一家创业公司想要突围,除了需要勇气,决心,正确的策略,还需要采取各种看似不合常理的手段。

每一个趋近稳定的系统都需要一些扰动因素。

无论是失望还是心有不甘,在亚马逊的电商时代里被 33 亿美元并购都是一个不差的结果。这和 Evan Spiegel 拒掉 Facebook 对 Snapchat 的 30 亿美元收购不一样。下一篇会说明,与社交网络不同,在今天的电商行业中,Jet 们可能从一开始就没有机会。

All because of Amazon. (全赖亚马逊。)

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